采购专题-从传统采购到战略采购 不同阶段的采购应该如何降本增效

　　业界通常把采购分为三个阶段。处于不同阶段的企业对采购的需求不同，进而在部门协同、业务实践和管理方法等层面采取的措施也各不相同。在分析了多个企业案例后，百思特为不同阶段企业采购的降本增效方法提出行动指南。

　　只负责与生产有关的物资采购。其余服务类采购由各相关职能部门自行采购。缺乏统一的安排和调配，采购类别比较分散，形成不了规模优势。

　　采购员从接到需求开始，寻源、选择供应商、谈判、签订合同、跟单、付款，全由一个人一条龙负责到底。

　　整个采购部门都在四处忙着催料、救火，缺乏对流程体现、组织架构数据分析等内容进行管理，更别提优化。

　　采购常被误认为“就是买东西的”和“油水多”，公司内说话没人听，终日忙碌，工作被动，劳而无功，领导还不满意。

　　在基础欠缺，采购缺乏管理，还处于被动执行层面时，采购关键在于提升业务能力，同时把管理抓起来。

　　要实现保障供应和降价的两个目标，首先面对供应商时，通过建立基本的准入评审机制和信用评级，分级管理供应商等管理机制，从而告别零和思维，与供应商保持良好的关系，缺货时能优先你的供应，甚至能给你加急处理，这就能实现关键时刻的“保障供应”。

　　其次从自身出发提升业务能力。比如针对通用类物资，采用集中招标法；对于用量适中、需求稳定且使用频率较高的物料，可以通过议价，谈判技巧提升去达到降价的目标；针对定制化产品和服务，则可以通过“标准化”的方法，对不同的产品或零件选用相同的设计、规格，或降低定制化产品的数量，通过规模效应达到降本目

　　丰田曾做到质量不变，零部件成本下降30%的奇迹，就是通过“标准化”来实现极限降本。这个方法即使是中小型企业也可以使用。

　　以车把手为降本为例，大多数人可能会从：减小尺寸、厚度、或是替换原材料等方式出发。虽然能达到降本，但同时也降低了质量。采购成本降低，不能以牺牲产品质量和性能为代价。

　　在降本前，丰田一共有35种车把手，但是在调研后发现，从客户感知到的价值和满足需求的角度出发，车把手可以分为：高档车专用车把手、中档车专用车把手、低档车专用车把手三种。也就是说只需要留下3种满足3个等级需求的车把手就足够了。

　　想象一下，从35种改成3种，意味着可以减少32种设计、模具、生产步骤和储存空间，消除32项检测、缺货和库存的流程与风险；同时还能把生产量扩大11倍多，形成规模效应，进而摊薄供应商的固定成本；同时品类减少，操作工人换线时间变少，产品生产越来越熟练，质量也随之提高。

　　通过这种方案，丰田成功地把多个关键零部件成本下降了30%，总共为丰田节约成本约100亿美元。

　　这个时期的采购工作重心从业务层级上升到管理层级，采购目标从保证供应和低价上升到主动管理需求和降低全面成本。采购从“成本中心”向“推动采购向新的台阶”迈进。

　　从成本冰山模型可以看到，成本包含了显性成本和隐性成本。显性成本包括了采购成本，采购管理成本，存储成本等需要支出费用的成本；而隐性成本则是如时间、质量成本，缺货成本，供应商选择和评估成本，机会成本等没有实际支出费用的部分。

　　采购经常只关注显性成本，忽略隐形成本，看似实现了“价格成本最低”，实际未必实现了综合成本最优。比如当只考虑价格因素而选择了最低价的供应商，忽略了低价所带来的诸如售后服务不佳带来的销售沟通成本，或是质量缺陷等因素造成需要退换货的物流成本，甚至更换供应商而要付出的人力成本等。

　　IKEA宜家家居在综合成本最优方面树立了业界典范。为了便于进行全球采购管理，宜家将全球采购范围划分为17个采购区域，这17个采购区域的管理者根据本地区的独特优势，建议总部采购本地物品，如硬木等原料或产品。总部根据每个区域管理者的汇报权衡利弊，确定哪种产品在哪些区域具有较强的竞争力，然后分配区域。某一种产品或原材料可能只由一个国家来供应，也可能同一种商品由不同的国家供应。

　　宜家也不会依赖少数专业家具制造厂，而是让家具从设计开始就彻底模块化，独创性地发明了“模块”式家具设计方法，这样不仅设计的成本得以降低(因为基本每一种设计都是可制造的，不会因为大量的设计方案不具备可实施性而去莫明地浪费成本)，而且产品的成本也能得到降低(模块化意味着可以大规模生产和大规模物流)。

　　此外，不同的模块可分配给不同的厂商生产，除了可分散风险，避免被制造商牵制，也能借订单谈判来降低成本。

　　任正非曾经过：采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系。未来的竞争是产业链和产业链的竞争，华为要持续加强产业链管理，掌控关键控制点，支撑产品相对竞争优势。加强与战略供应商的合作，共同创新，共同进步，推动创新资源、最新技术、最新产品优先能为我所用，实现双赢。

　　2016年，华为联手徕卡，使用徕卡认证的双摄像头为主要卖点推出了P9手机。这次合作让华为手机树立了拍照优势，提升华为手机的差异性，形成自己的品牌特点。对于莱卡公司而言，不仅有财务收益，还提升了在中国的影响力，打开中国市场，对双方都是双赢的合作。

　　此外，双方还在战略方面共同设立麦克斯·别雷克创新实验室进行联合研发。该创新实验室将在新光学系统、计算成像、虚拟现实(VR)和增强现实(AR)领域开展联合研发。除了集合两家公司的研发资源外，华为和徕卡还计划与德国、国际大学以及研究机构展开合作。

　　徕卡CEO Oliver Kaltner曾表示徕卡在智能手机领域方面的合作是排他的，“与华为的合作不需要担心供应链的问题，华为有足够的产能满足生产需求”。这就是战略采购构建出的产品竞争力。

　　经历美国“禁令”危机后的华为，正在积极通过供应链的调整规避风险。这个业内称之为“去A”的举措以美系厂商在供应链中的地位弱化，、台系、日系、欧洲厂商的导入为特征。

　　华为则希望能够尽可能做到供应链的安全与可控，使其转向国内。这一趋势并不会受到未来禁令解除等因素的影响。虽然美系厂商产品仍然会为华为采购，但在供应链的地位已有所改变，禁令加速了华为供应链国产替代进程，本土产业链也迎来发展机遇期。

　　华为重塑供应链给国频芯片设计企业带来新的机遇。同时，华为的投资部门也在密切调研，寻找有潜力的企业予以扶持，也在促成和一些科研所以及企业之间的合作，推动技术路线向前发展。

　　要不断推动采购向更高台阶迈进，采购体系人员要苦练内功，踏实提升专业技能；开拓视野，不断提升战略洞察能力。在业务中运用工具和方法只是技术层面的优化，要构建采购长期可持续的竞争力优势，还需要从流程和组织入手，从根基铸就采购竞争力，支撑企业实现战略目标。